Unidad 1. Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso

Unidad 1. Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso

INGENIERÍA DE MÉTODOS

Muy a menudo, los términos análisis de operaciones, diseño del trabajo, simplificación del trabajo,  ingeniería de métodos y reingeniería corporativa se utilizan como sinónimos. En la mayoría de los casos, todos ellos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo o reducir el costo por unidad de producción: en otras palabras, a la mejora de la productividad. Sin embargo, la ingeniería de métodos, en la forma en que se define en este libro, implica el análisis en dos tiempos diferentes durante la historia de un producto. Primero, el ingeniero de métodos es responsable del diseño y desarrollo de varios centros de trabajo donde el producto será fabricado.

PRODUCTIVIDAD

Puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y al cantidad de recursos utilizados. En la fabricación de la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.

Tipos de productividad:

PARCIAL: La razón entre la cantidad producida y un solo tipo de insumo.

FACTOR TOTAL, GLOBAL o NETA: Es la razón entre el valor añadido y la suma de todos los insumos(mano de obra, insumos y capital).

TOTAL: Es la relación entre la producción total y la suma de todos lo factores de insumo.

EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD.

Diariamente, cuando alcanzamos los resultados y objetivos propuestos nos sentimos satisfechos con la labor realizada. Sin embargo, cuando vemos hacia atrás y evaluamos como lo hemos logrado, surgen dudas acerca de  si  los recursos fueron optimizados, los costos han sido acordes con lo esperado y se han atendido a los requerimientos de los clientes y usuarios.

 En estas condiciones resulta válido hablar de tres conceptos que aunque diferentes en su significado e implicaciones, encajan perfectamente entre si y proporcionan los parámetros necesarios para afirmar que hemos realizado una labor con óptima calidad. Estos conceptos son:    

Eficacia + eficiencia  = efectividad.

Se entiende por efectividad el logro de los resultados propuestos en forma oportuna. Es el óptimo empleo y uso racional de los recursos disponibles (materiales, dinero, personas), en la consecución de los resultados esperados. Es la conjunción  de eficacia y eficiencia. Se le define como la óptima relación existente entre los productos, servicios o resultados alcanzados y el uso que se hace de los recursos.

En la combinación y equilibrio de estos tres conceptos, radica en buena parte el éxito de las personas en el desarrollo de sus cargos, éxito que se mide en el logro de los resultados con efectividad, es decir con calidad en el objetivo, con un manejo ordenado y sin desperdicios de los recursos, atendiendo los requerimientos de los usuarios y alcanzando un buen  balance costo beneficio.

Es necesario dejar bien claro que la eficiencia enfatiza en la óptima utilización de los recursos, en tanto que la eficacia se materializa en la obtención de resultados.

Resulta lógico que una buena y racional utilización de los recursos disponibles corresponda a la obtención de resultados posibles; por ello se afirma generalmente que la efectividad es la suma de la eficiencia y la eficacia.

En verdad existe gran diferencia entre medir la eficacia y medir la efectividad. Cuando medimos en la eficacia sabemos la cantidad y el costo de un resultado específico (producto o servicio); cuando medimos la efectividad sabemos si la inversión efectuada fue útil,   es decir, si sirvió para satisfacer la necesidad que inicialmente motivó la destinación de recursos. No obstante, puede ser  que una organización utilice bien sus recursos y obtenga excelentes resultados en términos de cantidad y calidad, sin embargo, nada hay tan absurdo como confeccionar de un modo eficiente y eficaz algo que debe dejar de hacerse: para qué producir grandes cantidades de calculadoras mecánicas si ya nadie las utiliza.

 Cuando las organizaciones comienzan a medir sus resultados a veces se quedan en la sola eficacia, obviamente que el fin de la destinación de los recursos no es la simple generación de productos o servicios a buenos costos, sino maximizar la satisfacción de las necesidades de los clientes que utilizan aquellos productos o servicios.

 Eficiencia, eficacia, efectividad y Autocontrol

En términos de autocontrol, la eficacia, la eficiencia y  la efectividad se convierten en el reto de quien emprende una labor con la responsabilidad que implica mantener una acción constante, planeada, verificada y centrada en el logro de objetivos tomando en consideración  que el fin justifica los medios, es decir, que debe existir coherencia entre los resultados que se obtienen y la forma como llegamos a ellos.

El autocontrol  significa que seamos eficientes y eficaces en todo lo que hacemos, no es posible desligar una de otra, ya que no es lógico que seamos eficientes pero no eficaces y tener autocontrol, sólo logramos esto combinando ambas acciones en busca de la efectividad, lo cual no es más que cumplir los objetivos en forma oportuna. Trabajar con efectividad trae beneficios a todos y cada uno de las partes involucradas en los recursos disponibles y alcanzar resultados sin costos adicionales, con calidad y con menor desgaste,  optimizando además el tiempo con el que contamos. De acuerdo con lo anterior, una de las necesidades primordiales, es buscar que las entidades sean más eficientes, eficaces y efectivas en todos los servicios que entregan  a sus clientes, mediante el cumplimiento de las metas y objetivos, apoyándose en el autocontrol y compromiso de todos y cada uno de los funcionarios en la búsqueda de la misión institucional.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y EL TRABAJO DE LOS GILBRETH

Frank y Lilian Gilbreth fueron los fundadores de la técnica moderna de estudio de movimientos, la cual puede definirse como el estudio de los movimientos corporales que se utilizan para realizar una operación, para mejorar la operación mediante la eliminación de movimientos innecesarios, simplificación de movimientos necesarios y, posteriormente, la determinación de la secuencia de movimiento-tos más favorable para obtener una máxima eficiencia. Originalmente, Frank Gilbreth introdujo sus ideas y filosofías en una comercializadora de ladrillos, en la que estaba empleado. Después de introducir mejoras a los métodos a través del estudio de movimientos, incluyendo un andamio ajustable que él había inventado, así como entrenamiento al operador, pudo incrementar el número promedio de ladrillos que colocaba un trabajador a 350 por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, 120 ladrillos por hora se consideraban una cantidad satisfactoria.

Más que cualquier otra cosa, los Gilbreth fueron responsables de que la industria reconociera la importancia de un estudio detallado de los movimientos del cuerpo para incrementar la producción, reducir la fatiga y capacitar a los operadores acerca del mejor método para realizar una operación. Desarrollaron la técnica de filmar los movimientos para estudiarlos mediante una técnica llamada estudio de micromovimientos.

DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt  constituyó probablemente la primera técnica de control y planeación de proyectos que surgió durante los años cuarenta como respuesta a la necesidad de administrar proyectos y sistemas complejos de defensa de una mejor manera. El diagrama de Gantt muestra anticipadamente de una manera  simple las fechas de terminación de las diferentes actividades del proyecto en forma de barras graficadas con respecto al tiempo en el eje horizontal.

GRÁFICA DEL PROCESO OPERATIVO

La gráfica del proceso operativo muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaquetado del producto terminado. La gráfica muestra la entrada de todos los componentes y sub ensambles al ensamble principal. De la misma manera como un esquema muestra detalles de diseño tales como partes, tolerancias y especificaciones, la gráfica del proceso operativo ofrece detalles de la manufactura y del negocio con sólo echar un vistazo. Se utilizan dos símbolos para construir la gráfica del proceso operativo: un pequeño círculo re-presenta una operación y un pequeño cuadrado representa una inspección. Una operación se lleva acabo cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que se realice cualquier trabajo productivo en dicha parte. Una inspección se realiza cuando la parte es examinada para determinar su cumplimiento con un estándar. Observe que algunos analistas prefieren describir sólo las operaciones, por lo que al resultado le llaman gráfica de la descripción del proceso.

Antes de comenzar la construcción real de la gráfica de procesos operativos, los analistas identifican la gráfica por medio del título —Gráfica del proceso operativo—, e información adicional como el número de parte, número de plano, descripción del proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elaboró la gráfica. Dentro de la información adicional se pueden incluir datos tales como el número de gráfica, la planta, el edificio y el departamento.

Las líneas verticales indican el flujo general del proceso a medida que se realiza el trabajo, mientras que las líneas horizontales que alimentan a las líneas de flujo vertical indican materiales, ya sea comprados o elaborados durante el proceso. Las partes se muestran como ingresando a una línea vertical para ensamblado o abandonando una línea vertical para desensamblado.

En general, el diagrama del proceso operativo se construye de tal manera que las líneas de flujo verticales y las líneas de materiales horizontales no se crucen. Los valores del tiempo, basados en estimaciones o en mediciones reales, pueden asignarse a cada operación o inspección.

El diagrama de proceso operativo terminado ayuda a los analistas a visualizar el método en curso, con todos sus detalles, de tal forma que se pueden identificar nuevos y mejores procedimientos. Este diagrama muestra a los analistas qué efecto tendrá un cambio en una determinada operación en las operaciones precedentes y subsecuentes.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO

En general, el diagrama de flujo del proceso cuenta con mucho mayor detalle que el diagrama del proceso operativo. Como consecuencia, no se aplica generalmente a todos los ensambles, sino que a cada componente de un ensamble. El diagrama de flujo del proceso es particularmente útil para registrar los costos ocultos no productivos como, por ejemplo, las distancias recorridas, los retrasos y los almacenamientos temporales. Una vez que estos periodos no productivos se identifican, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende, reducir sus costos.

Además de registrar operaciones e inspecciones, los diagramas de flujo de procesos muestran todos los retrasos de movimientos y almacenamiento a los que se expone un artículo a medida que recorre la planta. Los diagramas de flujo de procesos, por lo tanto, necesitan varios símbolos además de los de operación e inspección que se utilizan en los diagramas de procesos operativos. Una flecha pequeña significa transporte, el cual puede definirse como mover un objeto de un lugar a otro excepto cuando el movimiento se lleva a cabo durante el curso normal de una operación o inspección. Una letra D mayúscula representa un retraso, el cual se presenta cuando una parte no puede ser procesada inmediatamente en la próxima estación de trabajo. Un triángulo equilátero parado en su vértice significa almacenamiento, el cual se presenta cuando una parte se guarda y protege en un determinado lugar para que nadie la remueva sin autorización.

De la misma forma que el diagrama de procesos de operación, el diagrama de flujo del proceso se identifica mediante un título —Diagrama de flujo de procesos, y la información adicional que lo acompaña que generalmente incluye el número de parte, el número de diagrama, la descripción del proceso, el método actual o propuesto, la echa y el nombre de la persona que elaboró el diagrama.

DIAGRAMA DE FLUJO O RECORRIDO

 A pesar de que el diagrama de flujo del proceso proporciona la mayor parte de la información pertinente relacionada con un proceso de manufactura, no muestra un plan pictórico del flujo del trabajo. A veces esta información es útil para desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, antes de que se pueda reducir un transporte, el analista necesita observar o visualizar dónde hay suficiente espacio para construir una instalación de tal manera que la distancia de transporte puede acortarse. De la misma forma, es de utilidad visualizar las áreas potenciales de almacenamiento temporal o permanente, las estaciones de inspección y los puntos de trabajo.

 Objetivo del diagrama de recorrido:

Indicar el flujo de todo el trabajo de un departamento y de toda la empresa y organización, principales instrumentos en la realización de métodos y sistemas, es importante que se elabore de forma secuencial y cronológica.

DIAGRAMAS DE PROCESOS HOMBRE-MÁQUINA

El diagrama de procesos hombre-máquina se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una estación de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relación de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operación de la máquina. Estos hechos pueden conducir a una utilización más completa del tiempo del trabajador y de la máquina así como a obtener un mejor balance del ciclo de trabajo.

Muchas máquinas herramienta son totalmente automáticas (la máquina de tornillo automático) o semiautomáticas (el torno de torreta). Con este tipo de equipos, el operador muy a menudo está des-ocupado en una parte del ciclo. La utilización de este tiempo ocioso puede incrementar las ganancias del operador y mejorar la eficiencia de la producción. La práctica de hacer que un empleado maneje más de una máquina se conoce como acoplamiento de máquinas

Debido a que los sindicatos se podrían resistir a aceptar este concepto, la mejor manera de “vender” el acoplamiento de máquinas es demostrar la oportunidad de obtener ganancias adiciona-les. Puesto que el acoplamiento de máquinas aumenta el porcentaje de “tiempo de esfuerzo” durante el ciclo de operación, son posibles mayores incentivos si la compañía trabaja con base en un plan de pago de incentivos. También se obtienen ganancias base mayor cuando se pone en práctica el acoplamiento de máquinas, puesto que el operador tiene una mayor responsabilidad y puede ejercer un esfuerzo mental y físico mayores. Cuando se elabora el diagrama de procesos hombre-máquina, en primer lugar el analista debe identificar el diagrama con un título tal como Diagrama de procesos hombre-máquina. Información adicional acerca de la identificación podría incluir el número de parte, el número de diagrama, la descripción de la operación, el método actual o propuesto, la fecha y el número de la persona que elabora el diagrama.

DIAGRAMAS DE PROCESOS DE GRUPO

El diagrama de procesos de grupo es, en un sentido, una adaptación del diagrama hombre-máquina. El diagrama de procesos hombre-máquina determina el número de máquinas más económico que un trabajador puede operar. Sin embargo, varios procesos e instalaciones son de tal magnitud que en lugar de que un solo trabajador opere varias máquinas, es necesaria la participación de varios trabajadores para operar una sola máquina de manera eficiente. El diagrama de procesos de grupo muestra la relación exacta entre los ciclos ociosos y operativos de la máquina y los tiempos ociosos y operativos por ciclo de los trabajadores que operan dicha máquina. Este diagrama revela las posibilidades de mejora mediante la reducción de los tiempos ociosos tanto para la máquina como el operador.